Les 4 clés pour transformer un comité de Direction en une équipe

Les «équipes» de Direction existent souvent sous une forme ou sous une autre. La plupart des équipes se rencontrent plusieurs fois par an, mesurent les progrès et fixent les objectifs. Ensuite, chaque Directeur retourne dans son unité, où il croit que son vrai travail a lieu.

C’est une opportunité manquée. Les équipes de Direction qui fonctionnent comme des équipes réelles sont résilientes et plus adaptatives. Elles accélèrent la performance de l’entreprise, atteignent des objectifs plus audacieux et sont plus disposés à expérimenter.

Les équipes les plus efficaces se réunissent pour transcender les responsabilités individuelles de chaque membre de quatre façons:

  1. Les membres de l’équipe partagent un langage commun et une compréhension du contexte commercial de l’entreprise.
  2. Les membres de l’équipe sont collectivement responsables les uns envers les autres, pas seulement envers le chef, pour leur performance.
  3. Les membres de l’équipe ont des liens personnels solides les uns avec les autres, ce qui les rend plus enclins à prendre des risques, à se soutenir les uns les autres et à célébrer les réussites.
  4. L’équipe embrasse différents points de vue, contextes, styles de travail et moyens de communication qui vont au-delà des marqueurs traditionnels de la diversité.

Plutôt que la configuration traditionnelle en étoile, ce modèle de leadership est un réseau qui tire sa force de ses interconnexions et de ses engagements.

DE MEILLEURS RÉSULTATS GRÂCE AU CONTEXTE, AUX PRIORITÉS ET À LA CONNECTIVITÉ

Les équipes sont formées sur la performance globale, pas seulement sur la performance de l’unité d’affaires ou de la fonction de chaque membre. L’équipe dirigeante se concentre sur le contexte général des affaires: les tendances en matière de développement des affaires, les attentes des parties prenantes externes et les concurrents traditionnels et non traditionnels.

Ce contexte commun permet aux équipes de Direction de définir des priorités d’équipe plutôt que de simplement compiler les priorités plus étroites de chaque membre. Cette clarté de l’objectif et des priorités permet une action et des résultats de suivi beaucoup plus rapides.

Enfin, les équipes créent un lien authentique. Ce lien contribue à créer la confiance et la confiance rend les membres plus disposés à se soutenir et à se défier les uns les autres.

S’ENGAGER À FAIRE DIFFÉREMMENT

Les enquêtes aident les dirigeants à déterminer où ils ont réussi et où ils ont encore du travail à faire. Il est possible de s’appuyer sur l’étude (en anglais) « BCG Adoptive Leadership Teams« .

Les résultats de l’enquête montrent que les nouvelles équipes de Direction communiquent efficacement et rapidement, écoutent les diverses parties prenantes et alignent les valeurs, les objectifs et les priorités.

L’engagement dans des pratiques différentes de celles associées à un modèle traditionnel de réseau en étoile renforce le contexte, la responsabilisation, la connectivité et la diversité:

  1. Gouvernance: Conception formelle des rôles et des responsabilités.
  2. Gestion de l’agenda: Cadence et sujets des réunions.
  3. Normes et communications: Règles d’engagement au sein de l’équipe et avec les autres parties prenantes.
  4. Suivi de la progression: Mesures de succès pour l’équipe de direction et l’entreprise.

Gouvernance

La gouvernance devrait être dynamique, fluide et en évolution rapide, et non un exercice ardu.

Convoquer différents groupes pour différentes conversations. Les dirigeants devraient choisir de réunir les bonnes personnes pour les bonnes réunions afin de permettre des délibérations et des décisions plus ciblées et d’allouer plus efficacement le temps.

Publier à l’avance l’ordre du jour des réunions d’équipe de direction, et autoriser les cadres qui ne sont pas membres à y assister sans invitation. Cette pratique de réunion ouverte permet de limiter la taille de l’équipe de direction tout en assurant que les autres dirigeants restent impliqués.

Remodeler l’équipe selon les capacités nécessaires. Le partage d’un catalogue complet des expériences professionnelles et de vie des membres peut aider l’équipe à reconnaître la valeur de la diversité et des antécédents et lui permettre d’exploiter ces forces internes.

Gestion de l’agenda

Des approches réfléchies pour aborder les sujets, la fréquence et l’efficacité peuvent rapporter des résultats inattendus et stimuler l’engagement et l’énergie parmi les membres de l’équipe.

Injection de perspectives externes. Pour contrer la tendance naturelle des équipes dirigeantes à se concentrer sur l’interne, les dirigeants doivent essayer d’exposer leurs équipes à un environnement extérieur plus large, assister à la réunion d’une autre entreprise par exemple.

Certaines équipes de direction encouragent chaque membre à rédiger une note trimestrielle sur la façon dont les événements externes affectent leur propre unité et ceux des autres membres de l’équipe. Cela permet d’ajuster leurs ambitions à court et à long terme.

D’autres équipes partagent délibérément des histoires de moments professionnels embarrassants pour promouvoir la camaraderie. Lorsque les pairs se tombent le masque et trouvent de l’humour dans des situations douloureuses, ils sont plus susceptibles d’être détendus et ouverts à la coopération.

Normes et communications

La façon dont une équipe de direction traite, dialogue et communique les uns avec les autres définit le contexte de la volonté des membres de coopérer et de prendre des risques.

Incorporer des invitations linguistiques pour encourager un débat constructif. Placer un set de table devant chaque membre de l’équipe imprimé avec des phrases telles que: « Laissez-moi récapituler pour vous assurer que je comprends votre point », « Permettez-moi de décrire comment « , et « Vous avez mentionné [remplir le vide] », « Quelles hypothèses avez-vous considérées? ». Cet exercice aide à faire ressortir en mode bienveillant les désaccords entre des membres de l’équipe qui ont des points de vue différents.

Imposer une règle à trois courriels. Les leaders devraient exprimer clairement leurs attentes quant à la façon de communiquer les uns avec les autres. Si cela nécessite plus de trois courriels, ou si un sujet est susceptible d’être litigieux ou émotionnel, cela nécessite un appel ou une réunion.

Suivi de la progression

Les équipes dirigeantes devraient suivre et évaluer non seulement leur performance financière et opérationnelle, mais aussi leur capacité d’adaptation et leurs engagements mutuels en tant qu’équipe.

Mise en œuvre de l’auto-évaluation de l’adhésion aux normes d’équipe et donner des récompenses basées sur la culture et le comportement.

Présentation de rétroaction à 360 degrés dirigée par des pairs. Lorsque les membres de l’équipe analysent la performance de leurs pairs et communiquent ces commentaires à leurs collègues, ils acquièrent un sens plus riche du contexte, des forces et des faiblesses de cette personne.

Utilisation de tableaux de bord pour détecter les signaux externes à venir (prix, concurrents, expérience clients etc.), en plus de mesures internes plus traditionnelles.

ÉVOLUTION DU LEADER

Les leaders positifs aspirent à être plus audacieux, plus rapides et plus agiles, plus transparents et plus coopératifs.

Les modèles de leadership traditionnels, configuration en étoile, sont dépassés pour adopter une approche de gestion d’équipe plus souple.

La différence entre l’ancien et le nouveau modèle de leadership est la différence entre l’addition et la multiplication. Vous obtenez un coup de pouce plus important et plus rapide de la multiplication.

 

Céline Simonnet Lafont – Guide du Bonheur au Travail