Nancy Costikyan, directrice du bureau Work/Life de l’université de Harvard, a présenté aux hauts dirigeants de la prestigieuse université la question du stress chez ses employés. Elle a souligné l’impact financier du stress au travail mais a surtout insisté sur la perte de productivité et la rétention du personnel.

Avec l’aide de Jeanne Mahon, directrice du Centre de Harvard pour le bien-être, elle a cherché un programme de gestion du stress.

Mais au lieu d’implémenter un programme traditionnel, elles ont choisi de se concentrer sur la pleine conscience.

Dans un premier temps, elles ont été convaincues par la multitude de travaux en neurosciences démontrant les bénéfices de cette pratique. Mais aussi en raison de l’émergence en entreprise de ces programmes de pleine conscience, véritable force dans l’espace des organisations. « Hormis la science et la dynamique de l’entreprise,  nous voulions quelque chose qui tende vers l’idée d’ « UN Harvard » introduite par le président Drew Faust ». En effet, Harvard est une organisation très décentralisée où toutes les écoles sont financièrement autonomes et ont des pratiques et des cultures différentes.

Pour faire face au cynisme de certains réfractaires, Costikyan et Mahon ont choisi une communication réfléchie et une approche mesurable.

Immédiatement après le lancement du programme appelé « Minfulness at Work », les sessions ont été complètes et les retours largement positifs. Leur objectif premier d’intégrer 10% du personnel au programme a été dépassé et leur plus gros challenge aujourd’hui est d’offrir la possibilité à l’ensemble du personnel de pouvoir y participer. Pour Nancy Costikyan, il y a eu quatre points essentiels pour la bonne implémentation de ce programme de pleine conscience :

• Faire le lien entre le programme et d’autres priorités institutionnelles.

A Harvard, le plan de développement durable établit des engagement spécifiques dans le domaine de la santé et du bien-être. Le bureau du développement durable a été un partenaire proche pour Costikyan et son équipe. 

• L’imprégner de résilience.

Ne faites pas du programme une tâche monumentale, car vous risqueriez de le rendre anxiogène pour les participants. Typiquement, les gens viennent à la première session en se disant qu’ils vont apprendre à désactiver leur esprit. Surprise ! Ce n’est pas comme cela que ça fonctionne. Ils sont finalement ravis car au fond, ils savent qu’il n’y a aucune façon d’éteindre leurs pensées. Le programme permet de « laisser couler » et offre des compétences pour construire sur ses propres capacités. 

• L’incarner.

Si vous incarnez réellement certains fondements de la pleine conscience, vous ne pouvez maintenant plus arguer avec un sceptique qui n’adopte pas d’autres perspectives que la sienne. Rivaliser n’a qu’une utilité limitée si vous essayez de promouvoir l’ouverture et le non jugement. 

• Accueillir et embrasser la résistance.

Un programme de pleine conscience n’est pas une solution universelle et toutes les cultures organisationnelles sont différentes. De véritables interrogations doivent être posées avant même de considérer l’implantation d’un tel projet. Comprenez et anticipez les inquiétudes et proposer une discussion autour de celles-ci. 

A l’IFLP, nous collaborons avec les dirigeants et leader positifs qui souhaitent mettre en place ce type de programme au sein de leurs entreprises. Nous les accompagnons vers la bonne implémentation de ce projet global, qui bien souvent, s’avère être un outil clé d’une transformation organisationnelle réussie. Pour plus d’informations, cliquez ICI.