Ce que les écoles de commerce ne vous apprennent pas et qu’il est pourtant essentiel de connaitre lorsque l’on est manager c’est de quelle manière le bien-être au travail, l’engagement et la performance sont-ils plus ou moins développés chez vos collaborateurs. Pour comprendre ces mécanismes, il faut donc faire un détour par l’université et s’inviter sur les bancs d’un cours de psychologie sociale.
Selon la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (2000) il existe trois besoins psychologiques innés et universels qui doivent être satisfaits pour atteindre un bien-être psychologique et un fonctionnement humain optimal :
- le sentiment de compétence : sentir que nous sommes vraiment bons à quelque chose et que nous pouvons agir de manière efficace pour atteindre nos objectifs.
- le sentiment l’autonomie : sentir que nous ne sommes pas des marionnettes dans les mains de quelqu’un d’autre, mais que nous sommes les auteurs de nos propres jugements, décisions et comportements.
- le sentiment d’appartenance sociale : sentir que l’on est connecté ou que l’on appartient à un groupe social, développer un sentiment d’affiliation.
La satisfaction de ces trois besoins fournit les nutriments essentiels de la motivation. Cela implique donc que certains environnements sont plus susceptibles de satisfaire nos trois besoins psychologiques et d’autres non. Cette théorie s’applique donc de façon équivalente à l’environnement du travail.
De nombreuses études ont montré que la performance intra rôle (je fais ce que ma tâche de travail requiert de moi) et extra rôle (je fais plus que ce qui m’est demandé, je prends des initiatives, j’aide mes collègues, etc.), le bien-être psychologique et physique et l’engagement organisationnel sont autant de conséquences susceptibles d’être engendrées par la satisfaction de ses trois besoins et une augmentation de la motivation (Baard, Deci & Ryan, 2004 ; Gagné & Deci, 2005 ; Masson, Royal, Agnew & Fine, 2008).
En amont ces besoins psychologiques peuvent être principalement influencé par trois grands facteurs : l’organisation du travail, le leadership et la rémunération.
Voici quelques conseils cruciaux afin de développer ces sources de satisfaction des besoins :
L’organisation du travail
Permettez une prise de décision régulièrement autonome et une variété de tâches de travail, offrez des feedbacks sur les progrès par rapport à la tache mais aussi par rapport au collaborateur, donnez une plus grand liberté à vos collaborateurs pour organiser leur travail et laissez les mener un projet du début à la fin pour donner du sens à leur travail.
Le leadership
Apportez une confiance en minimisant les contrôles et en donnant un pouvoir décisionnel à vos collaborateurs. Apportez régulièrement de l’information, des ressources, des opportunités et des challenges. Echangez régulièrement au travers de réunions, contact téléphoniques ou en face à face Faites preuve de reconnaissance, partagez vos connaissances, favorisez la coopération et permettez l’expression des émotions vécues au travail de vos collaborateurs.
La rémunération
Elle se doit d’être juste et équitable sur le plan procédural (le montant de la rémunération a t-il été décidé de manière éthique et juste ?) et distributif (la rémunération est-t-elle équitablement répartie entre chacun, en fonction des compétences ?). Permettez également des récompenses morales soutenant la coopération.
Une fois que vous avez compris cela, vous serez en mesure d’aider les employés à développer l’ensemble des compétences et des capacités qui sont importantes pour eux. Vous développerez un sentiment d’appartenance ou une forte connexion sociale avec d’autres personnes dans l’entreprise, en particulier ceux avec lesquels ils interagissent sur une base régulière. Enfin, vous apporterez un sentiment d’autonomie avec des objectifs concrets, sans ambiguïté et une certaine autonomie pour les atteindre.
A l’IFLP, nous nous appuyons continuellement sur les avancées scientifiques en sciences humaines et sociales pour proposer des nouvelles formes de management et de leadership efficaces.
Mathilde Brière, psychologue sociale
