La culture d’entreprise commence au sommet, elle a un effet profond sur tout, sur l’engagement des employés, la satisfaction du client jusqu’à la performance à long terme.
Mais selon un le rapport de Gallup sur l’état des lieux au travail (aux US), 70 % des employés sont désengagés, et 87 % se sentent émotionnellement déconnectés de leurs lieux de travail.
Que vous meniez une petite équipe ou que vous dirigez une entreprise mondiale, en tant que Leader, vous définissez le registre émotionnel de votre organisation. Alors, que se passerait-il si vous basiez votre culture sur la bienveillance et la sécurité émotionnelle ?
Parler d’amour, de bienveillance ou de sécurité émotionnelle dans le contexte professionnel peut sembler étrange – même inconfortable – mais de plus en plus de leaders font le lien entre les environnements émotionnellement sûrs (c’est-à-dire aimant et bienveillant) et le succès mesurable.
Le fondateur de Virgin Group, Richard Branson, est l’un de ces leaders révélant que ses employés – et non ses clients – sont la priorité absolue de l’entreprise. Branson explique: «Il va sans dire que si la personne qui travaille dans votre entreprise est 100% fière de la marque et que vous lui donnez les outils nécessaires pour faire un bon travail et qu’elle soit bien traitée, elle sera heureuse. »
Ce sentiment de bonheur se produit lorsque les employés se sentent en sécurité – même aimés. Une étude récente de Google pour identifier la façon de créer «l’équipe parfaite» a constaté que la seule dynamique la plus importante dans une équipe efficace était la sécurité psychologique. Lorsque les membres de l’équipe se sentent assez en sécurité pour admettre des erreurs, occuper de nouveaux rôles, ils sont beaucoup plus susceptibles d’exploiter le pouvoir des idées différentes de leurs coéquipiers.
L’aspiration plus forte que le désespoir
Selon Louis Gagnon, conseiller du fonds d’investissement TPG et ancien cadre supérieur d’Amazon, lieu de travail intense, les cultures peuvent être inspirées soit par le désespoir, soit par l’aspiration. Selon l’expérience de Gagnon, une culture peut favoriser ou entraver une organisation.
«En tant que leader, vous avez besoin de mobiliser toute l’énergie de votre équipe, ici et maintenant. Pour que cela se produise, vous avez besoin qu’elle utilise toute sa créativité dans le moment. Cela ne peut venir de la peur (« je veux protéger »), mais de la bienveillance (« Je veux donner »).
Parmi les marqueurs d’une culture de la peur et du désespoir: crainte de perdre notre emploi, la quête sans fin de la promotion, le bonus, le statut, les privilèges. Cette cultures favorise l’insécurité et, par conséquent, la dynamique d’équipe se referme, les employés sont en mode « survie » plutôt que de créer et de se projeter vers l’avenir.
Les cultures fondées sur l’amour, la bienveillance et la sécurité psychologique sont basées sur le désir de faire de grandes choses, de se sentir appartenir et de faire partie de quelque chose de plus grand que soi. Ce type de culture induit plus d’authenticité et encourage explicitement le type de comportement « risqué » qui conduit à de grandes avancées. Ce « filet de sécurité psychologique » peut nous permettre de s’appuyer sur l’incertitude nécessaire à l’adaptation, l’innovation et le risque.
La culture de la bienveillance attire les meilleurs talents
Sri Sri Ravi Shankar, leader humanitaire et spirituel mondial, a développé un modèle de réseau ancré dans une culture ambitieuse basée sur l’amour. Sri Sri a construit l’un des plus importants réseaux mondiaux de bénévoles inspirés, un réseau de dizaines de milliers de leaders dynamiques, engagés dans le changement social. Son modèle d’engagement est moins basé sur la perfection des résultats mais plus sur la croissance des capacités de ses dirigeants à penser « grand » en matière de résolution des défis auxquels ils font face dans leurs communautés et leur travail. Cette culture crée un espace sûr pour apprendre et répondre à leurs erreurs, ce qui favorise l’expérimentation et l’innovation.
Pour n’importe quelle organisation, la culture est ce qui attire et retient les talents. Une culture axée sur le désespoir et la peur attire des talents de « second rang » parce que jouer en insécurité est ici implicitement encouragé. Et les personnalités formidables dans ces cultures ne durent généralement pas parce que les opportunités de croissance qu’ils recherchent sont ailleurs, c’est-à-dire dans des cultures de travail axées sur la bienveillance et l’amour qui, elle, attirent et retiennent les meilleurs talents en favorisant des sentiments de soi forts et des réalisations collectives.
Sophie
